远望谷——核心动力来自学习

　　中国入世贸组织后，面临新的经济条件下，靠一种产品或专利技术风光十年的时代已经结束，动态复杂的经济形态，中国企业面临者消费者讨价还价的能力、供应商议价能力、替代品的威胁、潜在竞争者进入的压力日益加剧，买方市场的形成，激活和延续组织的生命周期，提升自我更新、创新的能力，打造核心竞争力已迫在眉睫。探索一种让企业基业常青的组织管理模式，成为众多管理者思索的焦点问题。 

　　英特尔总裁格鲁夫说：在这个快速变化的环境中，面对这么多强劲的对手，为什么我们始终能保持这样的竞争力，因为我们清楚地意识到当今世界唯一不变的只有一个——变化（change）。所以当今世界企业之间的竞争本质上是学习（learning）速度的竞争。我们要想有持久的竞争力，唯一的办法就是比别人学得更快学习型组织理论中有个重要的公式就是L>C（L：学习速度，C：变化速度）只有让我们的学习速度大于至少等于变化速度时才能适应快速发展的今天，并且取得成功；反之，如果当一个企业内部的变革速度小于外部变革速度的时候，那只有一个结果，那就是“死亡”。因此，构建“学习型组织”，学习，全面而持久的学习，是企业不断适应环境变化，保持持续竞争力的根本途径。 

     一、案例研究的背景 

　　深圳市远望谷信息技术股份有限公司成立于1999年12月，是一家从事微波射频识别技术研究和发展的高新技术企业。公司以自主创新、开发新产品和市场开拓为重点，其主导产品为完全拥有自主知识产权的“XC型自动设备识别系统”、衍生的专用配套仪表及系统应用软件。针对当前RFID应用的需求，公司已成功开发出了XCR（M）F-500/600读写器产品系列和XCTF-5000/6000电子标签系列化产品，新产品已开始在多个应用领域中采用。 

　　2000年以来，公司的铁路车号自动识别系统在铁路上大规模推广应用，借助工程建设推进，不断完善产品，为铁路信息化建设做出了贡献。目前，公司的主要业务仍然是国内业务，回顾从创建至今，公司谷在营业收入和各项财务指标保持了高速增长；2006年更是取得了突破性的进展，在核心的铁路物流市场上，产品和技术达到了预期的目标，并且，通过不断创新和挑战，在路桥不停车收费管理、仓储物流管理、集装箱管理等领域开创了国内应用的先例。这些开创性的应用领域将成为公司接下来更加快速发展的引擎。也将成为推动国内RFID技术应用的示范工程。值得自豪的是公司学习型组织建设，下面简要分析学习成为公司的核心动力。 

　　二、远望谷的学习型组织建设 

　　远望谷公司是国内最早从事射频识别（RFID）领域研究的上市高科技公司，组织愿景以打造世界知名的RFID设备供应商。其不断开拓创新、组织自我激励，抛弃旧的思想束缚，改善心智模式，建立培养员工终身就业能力的人才培养体系，在无线射频识别领域具有典型的代表性意义。

     1、建立学习型组织的企业文化氛围 

　　远望谷公司培育了敢于承担责任、敢于创新及宽容的对待研发风险的企业文化。鼓励员工自主创新，正确对待研发过程的错误，并将错误视为学习的良机，但不认同在同一地方摔倒两次和犯一些低级错误。正确对待干与不干、干好与干坏、干多与干少的利益分享问题，权衡各业务部们不要以利润作为业绩考核的唯一标准，正确看待预研和利润产品部门，鼓励利润产品部门要讲奉献，产品是有生命周期的，今天赚钱部门，明天也许不挣钱，预研部门要鼓足干劲，为公司开发具有竞争力的产品，是公司的未来。远望谷公司还注意培养员工的进取心，注意培养员工的大局观，注意培养员工对公司的归属感，这些都是与理论上的学习型组织对员工的要求相当契合的。知识工作要求公司能够不断创新，而创新需要员工的个人能力，也需要集思广益；而且，创新不仅仅是单个部门的创新，而是公司整体对工作的创新。因此，理论上的学习型组织要求公司内部能够形成共同愿景，希望员工能够注重大局，从整体的角度来考虑问题。而要做到这点，必须注意培养员工的进取心，大局观，以及对公司的归属感。因此，远望谷公司对学习型文化的建设是非常有远见的。远望谷公司利润主要来源铁路车号识别系统及衍生测试仪器产品，公司实施两条腿走路和一个核心战略。一方面稳定国有铁路市场的份额，提升客户忠诚度；另外一方面，积极开发非铁路市场产品，基础研究投入了大量的人力和物力，虽产品的投入与回报没有成正比，但始终没有动摇继续投资的信心。“一个核心”，芯片研究开发，对一个民营股份制公司而言，这是参与世界市场竞争的唯一利剑，成为世界级闻名的公司必经之路，远望谷公司已迈出了坚实的一步。 

　　2、调整组织结构 

　　学习型组织是知识经济时代的产物，它的管理层次比传统的“金字塔”式的管理结构要少得多。传统的管理结构层次过多，相比之下扁平化的组织更为有效。远望谷公司管理层次已由4层减少为3层，由原来产品线重组为按职能部门划分。一切根据远望谷公司现实发展阶段，实时调整策略，只有这样的体制，才能保持灵活机动的状态，保证上下级高效沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态。 

　　3、完善激励制度 

　　知识型员工，更多体现在自我价值体现及利润分享，完善公司的激励体制势在必行，远望谷公司前期的激励机制体现在长期激励－年终奖。其即时激励方面基本上是空白。组织激活，激励员工或研发团队的工作热情，公司开展长期与短期激励相结合，季度考核得“A”类员工由公司组织旅游或休带薪假、设立季度奖及项目奖等，通过合理的考核分配机制，奖金杠杆和利益的牵引，有效授权，公司面对外部的市场需求，应变能力和客户满意度有很大程度上的改善，研发期限的准点率明显提高。 

　　4、建立和完善培训机制圣吉教授在《第五项修炼》中提出：“在学习型组织中，领导者所专注的是更为重要的工作，领导者的新角色是设计师、仆人和教师。”设计师，是指领导者必须对组织要素进行整合，而不再仅仅是设计组织结构、政策和策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；仆人，是指领导者必须具有实现企业共同愿望的使命感，要自觉地接受共同愿望的召唤；教师，是指领导者要把界定真实情况作为自己的首要任务，要协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握，提高员工对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。远望谷公司在培训，员工学习方面的采取以下措施： 

　　第一、建立领导机制。成立以主要领导为负责人的“构建学习型组织工作指导委员会”，聘请资深学者组成“构建学习型组织专家咨询委员会”，把构建工作纳入组织考核体系，明确一把手为学习型组织创建第一责任人， 建立各部门、各体系分工负责、齐抓共管的运行体制。创新人才成长机制。将现代人力资源管理理念引入企业， 通过工作分析、职业生涯设计、技能培训和绩效考核，明确岗位的职责、组织和个人的发展目标以及实现途径， 激发组织成员的学习热情。 

　　第二、远望谷公司在人才培养立足于中层管理干部和专业技术培训。因中层管理者大部分由公司内部提拔，缺乏管理知识和技能，尤其是人力资源管理知识和项目管理能力，通过建立胜任力素质模型，识别管理者的短板，强化管理意识和能力。针对专业技术培训，开展基于岗位技能和知识经验分享的培训，实现知识共享，提升知识使用频率，推进研发进度，避免了研发过程中不必要的误区。 

　　第三、通过交互式学习、团队拓能训练等形式激发团队潜能，团队学习是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程。学习的本身是发现错误或了解和掌握新知识，团队学习正是要利用集体的优势，通过开放型的交流，发现问题、互相学习、取长补短，以达到共同进步的目的。没有完美的个人，只有完美的团队，著名物理学家海森堡认为：“集体可以做到比个人更有洞察力、更为聪明。团队的智商可以远大于个人的智商。”远望谷公司通过建立高管工作例会、全体员工周一晨会、部门例会三级体制，总结工作经验教训，通过群策群力、信息共享及有效授权，保障决策的科学性及可执行性。针对中高层管理人员定期开展团队拓展训练，有阶段的实施军训，培养团队凝聚力和战斗力。 

　　第四、营造全员学习、终身学习氛围。公司成立至今，一直重视员工的学习成长，企业是“加油站”，非“炸油机”，倡导“学到老，活到老”思想和培养员工终生就业能力理念。开展主题学习活动，拓展学习空间。利用各类协会、沙龙等中介组织， 广泛开展“员工学习日”、“员工学习月”、“员工学习周”、“员工读书节”等学习活动，拓展组织内成员参与学习的机会和空间。全员学习的开展应针对不同岗位、不同对象，确定不同的主题和学习内容。最后，建立学习阵地和网络，为全员多样化学习创造必要的环境和条件，引导员工养成自觉学习的良好习惯，形成浓厚的学习风气。通过完善培训体系，建立培训学员档案，培训积分高低作为员工加薪和提升重要的参考依据。中高层管理者定期或不定期需参加公司组织的培训课程或授课课程，培养大批下属。员工通过自我学习、进修、攻读学位，不断提升和超越自我，实现人力资本的积累。 

　　三、结论与启示 

　　远望谷非常注重员工、团队和组织不断的，自觉的学习，强化组织应变能力和学习能力，建成学习力→创新力→生产力→竞争力的传导链条。创新是知识工作的灵魂，没有创新能力的企业在市场上不堪一击。2007年7月17日，远望谷公司成为射频识别（RFID）行业唯一一家通过证监会审批通过的民营股份制公司，即将成为公众上市公司，我们必须清醒地看一到，在建立学习型组织的道路上需不断地完善和改进心智模式，可谓任重而道远。管理者们必须以科学的理论作指导、积极借鉴国内外先进经验，并结合企业实际系统推进。 

　　作者简介： 

　　1、余来文，工商管理博士，江西师范大学商学院教授，主要研究方向：企业战略管理、人力资源管理、知识管理。 

　　2、杨刚，工商管理硕士，深圳市远望谷信息技术股份有限公司人力资源经理。主要研究方向：人力资源管理、知识管理。